编者按：本文来自微信公众号“高鹄资本”（ID：CygnusEquity），作者 金明，高鹄资本的管理合伙人；36氪经授权发布。
整个中国的投资圈都越来越重视To B的投资，除了在美国市场大热的企业服务模式（以SaaS为代表）以外，具有较强交易属性（包括商品和服务）的产业互联网尤其被资本看好。令人兴奋的是，头部产业互联网平台的交易和收入规模已经很可观，未来2-3年也许能有批量企业走向IPO。
高鹄有幸先行，自2016年起，就持续与各个领域的产业互联网领袖深入交流，陪伴创业者一起成长，探索产业互联网成功的奥妙。很多朋友在问，到底什么是产业互联网？怎么评价一个产业互联网公司的好坏？对此，我们的认知是：
“消费互联网”创造价值的方式，通常是在多个行业的一个环节实现广度连接，以电商为例，它是在多个行业，从卖家到买家这一个环节，实现广度连接。而“产业互联网”的典型特征是：在一个垂直行业的多个环节实现深度连接。核心关键词有三个：一个行业、多个环节、深度连接。
这一发展路径，是一批批创业者试错趟出来的。第一批杀入产业互联网的创业者们，有的惯性的采用了消费互联网的打法，只覆盖行业的一个环节，通过补贴等方式做大GMV。这是典型的用“消费互联网”的模式来做“产业互联网”，因为做得太薄，上下游一挤压，就难以生存了。
经过这几年的发展，慢慢的变多的产业互联网创业者们，开始在多个环节构建连接，做深做重，在产业链里获取的利润空间也慢慢变得大，甚至开始影响和重塑整个产业链。
产业互联网的上述模式特征，决定了互联网巨头们在这个领域并不具有绝对的竞争优势，因为做深做重的打法离不开深度的行业理解和资源，离不开BD和地推这样的脏活累活。而且，很多头部的产业互联网公司，创立前几年在产业中埋头做连接，在完成商业拼图之前用户和收入规模有限，很难用量化指标来衡量产出价值，这与巨头们成熟的KPI考核体系相违背。
所以，这是属于创业者的广阔天地。
什么行业适合做产业互联网？
产业规模要足够大
那到底要多大才合适？
一个消费互联网平台，所覆盖的行业市场规模没有上万亿，平台效应很难起来。适合产业互联网的、能达到万亿级规模的行业屈指可数——服装、医药、汽车、MRO等。但产业互联网对市场规模的要求相比消费互联网要低个量级，上千亿就不算小了。
产业互联网企业深扎一个行业，通过连接更多环节就有可能吃到多环节的利润，哪怕行业市场规模小一些，多环节的价值创造依然能支撑一家平台的高价值。
阿里巴巴上个财年的GMV是5.7万亿人民币，淘宝和天猫收入约为2000亿人民币，支撑了其近5000亿美元的市值。
假设在一个5000亿人民币规模的垂直行业，头部产业互联网公司如果能占到20%的市场占有率，且综合毛利率达到20%的话，就能创造200亿人民币的收入，潜在市值有可能达到500亿美元，这与大红大紫的拼多多不相上下了。超过5000亿规模的行业有十几个，产业互联网大赛道有机会诞生数个拼多多。
产业链要足够长，且存在低效环节
产业链足够长，通过平台提高协作效率创造的价值空间就大。
典型的行业如车后市场，一辆汽车的零配件有数千到上万不等，中国有仅县级行政区就有近3000个，除了轮胎这种客单价高的大件标品的大品牌，绝大多数零配件企业没有能力覆盖全国渠道，产品出厂后要经过多层批发商、经销商才能铺到门店，中间环节巨多，浪费极大，所以汽车行业的零正比至少有两倍：一辆整车拆成零配件来卖，至少能卖出两倍的价格。
产业链上每个环节的玩家要适度分散
产业链两端都非常集中，肯定不利于建立产业互联网，但是否越分散越好呢？实践中，两端都极度分散的行业，在建立连接时往往会面临没有抓手的局面。最极端的例子是打车市场，在千万司机和几亿的乘客之间建立连接时，很难借到巧劲，最好的办法还是通过巨额的补贴来建立交易习惯。
此外，产业链两端过于分散的话，头部的产业互联网公司难以一家独大，后来者也容易抓取一部分客户迅速做大规模。
最理想的格局可能是一端相对分散，另一端相对集中。以新车市场为例，一端是上百家整车厂，另一端是十几万家车商，通过BD锁定一家整车厂，就可能撬动上千家车商，而连接了上千家车商后，进而就能锁定更多的整车厂，如此循环，即容易做大规模，又给后来者制造了较高的进入门槛。
我们与大搜车创始人姚军红谈到这一话题时，他认为汽车行业具备如上几个核心要素，并且汽车交易重交付重服务，消费互联网完全啃不动，而产业互联网可以做出更大价值：
第一，中国汽车市场巨大，大到可以影响全球汽车市场。
第二、产业链条长，资产又重，产业链上每一次错配浪费的价值都很大。
第三、产业一头集中一头分散。整个行业有上万个配件生产商，一百多家整车厂，二十来万家渠道商，上百万家服务商，所有人都在围绕车做事情。
如上几个条件，决定了汽车产业互联网多环节连接的价值。中国市场本身又大又分散，许多产业上下游链条天然就长，这种特性决定了许多细分行业具备做产业互联网的机会。
何为多个环节？
多个环节的连接，核心价值是改变行业协作方式，从点状协同变成网状协同。
为何需要强调“多个环节”？
在一个链条长、效率低的行业，单环节连接起到作用有限，赚取的利润也薄，且容易被上下游挤压、同行蚕食，立足不稳。
以母婴行业为例，品牌方的毛利通常高达60%，这还不包括从终端到消费者的零售毛利，这是一个利润足够丰厚的行业。
但是原有模式下中间环节太多，导致市场参与者都生存艰难：品牌方需支付高额的广告费吸引消费者，组建和维持一支全国性的销售团队也代价不菲；经销商实力有限，如果出现商品滞销，其库存和资金压力就会巨大；零售端窜货严重，价格混乱，零售商只有靠恶性的价格竞争吸引消费者。
整个产业链上下游脱节，链条两头（品牌方和消费者）的信息没法有效的互通，经常产生商品和消费者需求不匹配，价格体系混乱等问题。
如果产业互联网创业企业只参与产业链的一个环节，则难以改变整个行业面临的困境。唯有打通行业的“多个环节”，重塑行业游戏规则，才能让品牌方和消费者都得到满足，同时自己也能赚取足够的利润，在行业生态中的地位也会更稳固。
既然是多个环节，先从什么环节切入更好？
入场的姿势没有定势，取决因素主要有两个：一是起步时的优势资源，二是看哪个环节更容易撬动其他环节。
拿大搜车来举例，汽车产业最核心的是品牌商与流通渠道，大搜车先从流通环节中的相对弱势的环节入手：给二手车商免费做SaaS。单个店铺的实力薄弱，但打通了几万家车商的平台力量就不容小觑了。
沉寂的头三年，没一分钱收入，姚军红这样描述当时的感受：像走在黑暗隧道中，觉得往前走会有光，但也不知道还要做多久，是不是能熬住见到光。
在与第一家汽车品牌标致达成合作后，其他品牌就快速跟了上来，而汽车品牌的影响力又帮助打开了C端，1年时间赋能车商开出4000多家弹个车社区店，更多的渠道资源又进一步撬动更多的汽车品牌与之合作。
所以，做产业互联网，第一个切入的环节，选对难，做好也难，这是公司的0到0.1阶段。不同于用SaaS切入渠道，母婴产业互联网平台“海拍客”从既有优势资源——供应链入手。
海拍客创始人赵晨原来是天猫国际负责人，他发现海外供应链正是县城、城镇母婴店最缺的资源，于是海拍客把海外品牌供应链聚拢过来，给全国下沉渠道母婴店供货，只用四年时间就拿到了三个漂亮的数据：连接了17万家店，覆盖中国50%的县城母婴店，与众多一线品牌实现了战略合作。
从0到1这个阶段，海拍客的价值创造在于，连接了品牌商、物流仓储等基础服务商、下沉母婴门店这几个环节，跳过了横在他们中间的N个中间商。
该从标品还是非标切入？
早期的产业互联网创业者有不少是通过标品切入（例如大宗商品和汽车机油等）的，在一段时间内出现了GMV的快速增长，但是切标品毛利低，甚至出现了扣除补贴后毛利为负的情况。因此，有些投资人会认为做标品的产业互联网无利可图。真实的情况也许并非如此，切标品和非标各有利弊，哪个角度切入皆可，我们更应关注切入后如何加大企业自身在产业链中的影响力。
切非标品的好处是上游供应商通常比较分散，价格相对不透明，传统电商在非标品上也没有必然的优势，产业互联网创业公司想要站住脚跟相对容易。缺点是如果SKU和供应商过于分散，难以形成规模效应，先行者很难通过规模建立门槛，有可能会出现一个行业存在数个玩家且规模都难以做大的局面。
相对而言，标品则会更多面临来自传统电商的冲击。但如果创业者能够撕开一个口子，或在上游跟某些大品牌深入合作，通过定制化产品与电商错位竞争，或在下游影响消费者的心智，推动自有品牌，这些方式都能提升毛利，并对后来者形成一定的门槛。
何为深度连接？
深度连接的表现形式是网状协作，产业上下游越是离不开这张协作网，说明连接的就越深。在0-1这个阶段，有几个绕不开问题需要仔细考虑。
是否一定要走到交易？
在产业的数字转型和智能改造过程中，如果只停留在信息平台层面，企业能赚钱但往往做不大。我们观察到的情况是，创业者们不管从哪个环节入场，都在努力往交易走，这里所说的交易主体包括了实物和服务。
地推是标配
如果只靠技术就能完成连接，互联网巨头们早就把活儿都干完了。每个行业每个环节的数字化场景都不一样，创业者需要在行业中扎得很深。
TO B少不了与人打交道，BD是必有的，包括针对大B的公关和针对小B的地推：先用SaaS切入，让商家装上系统后还要教商家用起来，之后还要在产品迭代中持续跟踪，甚至要监督、指导店铺的运营。
进入交易环节后，地推还要持续了解C端的需求，帮助商家提高复购。目前头部的产业互联网公司，上千人的地推和服务团队几乎是标配。
产业互联网中的地推，就像是消费互联网中的流量广告，谁家都要做，而且速度还要快。海拍客用了较短的时间，就覆盖了全国50%以上的目标商家。
通过数据的积累，智能化的指导地推的工作，人效能得到明显的提升。有的产业互联网平台，采用了地推与呼叫中心相结合的方式来降低运营成本。总之，一支有战斗力的地面队伍永远不可或缺。
物流、垫资、吃库存，该干还得干
理想的互联网业务模式下，平台最好不用承担物流成本、不用垫付资金、不用承担库存风险，能做到以上三点的是英雄，但做不到的也绝不是狗熊。
如果社会化物流不能满足行业客户的需求，如果垫付资金能够赚取显著多的利润（坏账风险可控是前提），如果吃库存能大大提升流通的效率，那么以上这些就值得干，这些也恰恰可能是挡住竞争对手进入的门槛。
海拍客在母婴产业上的实践，完美诠释了产业互联网模式的三个要素：一个行业、多个环节、深度连接。
母婴在中国是快消品大类，前文已经陈述了这个行业的痛点。海拍客深扎母婴行业四年，用互联网技术打通生产、分销和营销这三个环节，突破了传统B2B平台仅能在分销环节提效的瓶颈。从生产端高效且直接地连接到母婴门店，多环节的深度连接产生的价值是显著的：
1）分销端：基于覆盖全国17万家母婴店的在线分销平台，有效缩短不必要的中间环节，提升分销效率，并将传统经销商压钱压货的旧模式转变为现款现货的平台新模式。
2）生产端：凭借强大的数据挖掘，有效发掘市场空白，改变传统的品牌设计与定位模式；通过区域模型向全国模型的转变，在产品生产上实现规模化提升、弹性供应链及快速迭代。
3）营销端：通过系统赋能门店，提供给母婴店主高效且多样化的线上营销方案，突破了消费品依赖品牌广告的传统营销方式。
海拍客对母婴产业链各重要环节的运作方式来进行了深度改造，实现了对各环节利益的再分配，提升了整个行业的效率，实现了与宝洁、联合利华、达能、雅培等品牌巨头的战略合作，并帮助诸多新兴品牌拓展了市场。
产业互联网是属于创业者的广阔天地
自2016年开始，高鹄资本就持续与各个领域的产业互联网领袖深入交流，陪伴创业者一起成长，我们深刻的感到：产业互联网是属于创业者的广阔天地。
一是，互联网巨头们的优势在产业互联网上难以直接发挥，烧钱加快不了产业互联网企业发展的进程，C端的流量也不是首要条件。
二是，这一波产业互联网与上一轮垂直电商、B2B信息平台不同，每一个产业都是独立的战场，需要创业者打通产业中的多个环节，涉及到的场景之复杂、决策之重，不是用同一个基础设施网络就能处理问题的。
三是，产业互联网的发展节奏就是“先慢后快、厚积薄发”。对比消费互联网的几何级发展，产业互联网的发展更像是爬楼梯，要经过更多的积累后才可能迎来爆发。积累的过程比较漫长，因为产业中每个环节的打通都非易事，但一旦打通了，爆发速度就会很快。而在互联网巨头们的组织体系中，除了在少数关乎巨头生命线的领域，很难接受一个事业部几年看不到商业价值。
唯有创业者没有退路，必须迎难而上。产业互联网对创始人的要求可能比消费互联网还要高：既要深刻理解产业、具备产业思维，又要懂得如何用互联网去改造低效环节。缺少第一点的创业者容易走入通过补贴创造GMV的误区，缺少第二点的创业者往往会把企业带到传统产业的发展老路，很难加快速度进行发展。幸运的是，经过十几年的创业浪潮，中国市场积累了一批愿意深入产业的互联网人，和一批具备了互联网思维的产业人。
在消费互联网红利日趋消散的今天，我们欣喜地看到，一群产业互联网的创业者们，在各自的领域不断求索、磨砺前行，逐步找到了适合的发展模式，得到了客户和投资人的认可。我们也看到，因为彼此之间没有直接竞争，不同行业的头部创业者乐于互相分享经验，大大加快了各自商业模式优化和企业进化的速度。在这样一群探索者的带领下，拥有百亿交易额及十亿净收入的公司将不断涌现，有机会在未来2-3年内形成集中IPO的局面。
作者介绍：
金明，中国领先的精品投行高鹄资本的管理合伙人，拥有逾17年股权投资、投资银行和企业管理经验。
在创立高鹄资本之前，金明曾任全球最大TMT PE基金普维投资Providence Equity 中国区负责人。更早些时候，他任职于华平投资。
金明主导的代表案例包括：大搜车、饿了么、网易云音乐、马蜂窝、涂鸦智能、追一科技、森浦等。
